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Comment identifier les processus clés à améliorer en priorité ?

L’identification des processus clés à améliorer de façon durable est à la fois un cheminement et une étape essentielle au cadrage du projet de mise en place d’une démarche de gestion des processus métiers (B.P.M). Cette phase ne peut être évitée : elle est nécessaire pour pouvoir déterminer les efforts et moyens à mettre en œuvre afin de piloter les activités de conception, modélisation, évaluation, suivi, et contrôle en continu des processus. Cette étape permettra d’obtenir des résultats en cohérence avec les axes stratégiques de l’entreprise. 

Vous trouverez dans cet article les prérequis incontournables pour identifier efficacement vos processus clés.

Un véritable projet d’entreprise

Il est important de rappeler que la mise en place d’une démarche d’amélioration continue des processus métiers (B.P.M) n’est pas un projet classique. En effet, il ne s’agit pas d’une initiative ponctuelle qui prend fin lorsque des outils ont été mis en place. On parle ici d’une véritable transformation de l’entreprise, qui peut prendre des années avant d’aboutir à une véritable culture construite autour de l’approche processus. Cette approche aura par ailleurs des impacts évidents sur l’organisation, qui passera d’une structure en silo à une structure matricielle, avec des collaborateurs aux rôles transverses. Des changements sont à prévoir au niveau de la culture d’entreprise, où l’orientation client et l’agilité tiendront une place plus importante.

Ainsi, la mise en place d’une telle initiative diffère pour chaque entreprise, d’autant selon son niveau de maturité vis-à-vis de la démarche processus. Il n’existe donc pas de recette miracle, mais un certain nombre de fondamentaux à respecter.

Une vision et un cadrage clairs

Il est aujourd’hui communément admis que l’approche B.P.M a un caractère hautement stratégique. En revanche, il est beaucoup plus délicat de retranscrire cet aspect dans la pratique, et rapprocher les efforts déployés dans l’initiative avec les objectifs stratégiques de l’entreprise s’avère un exercice complexe. Un état des lieux de son organisme sera nécessaire afin d’évaluer clairement la situation de départ, l’objectif à atteindre et le meilleur plan d’actions pour y parvenir. Cet état des lieux permettra à l’entreprise de mettre à jour et enrichir la connaissance des caractéristiques et attentes de son marché, mais aussi de pouvoir confirmer ou réactualiser ses valeurs, sa politique et ses objectifs généraux. A ce stade, on pourra procéder à une première évaluation de la maitrise de l’existant, au travers des activités prises en charge par les fonctions ou les métiers.

Grâce à ce tour d’horizon, il sera possible de matérialiser les objectifs attendus de la démarche B.P.M dans définition claire. N’oubliez pas que le manque d’adhésion à ce type projet a souvent pour origine l’inadéquation des objectifs avec les besoins et les moyens mis en œuvre pour déployer la démarche.

Une structure de projet devra ensuite être créée par la Direction sponsor de l’initiative, qui sera dirigée par un de ses membres. Conformément à l’argumentaire issu de l’état des lieux qui aura abouti au lancement de ce projet, le chef de projet devra disposer de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour mener à bien sa mission. Il devra notamment :

  • Inventorier et identifier les processus, leurs interactions et leur donner une représentation globale (Cartographie macroscopique) ;
  • Evaluer les contributions individuelles des processus à l’atteinte des objectifs généraux de l’entreprise et identifier les « processus clés » ;

Mais aussi,

  • Définir les objectifs des processus et les indicateurs et tableaux de bord associés ;
  • Vérifier régulièrement la progression des résultats obtenus par rapport à ceux attendus ;
  • Réaliser un retour d’informations périodique vers le personnel et la Direction.

L’inventaire des processus 

Pour inventorier correctement les processus, il faudra recenser les attentes des clients, les produits, les exigences associées et les activités de l’entreprise… puis identifier les corrélations entre les différentes activités participant à une finalité commune. Ce premier travail d’analyse, réalisé lors d’ateliers, devra intégrer à la fois les notions de clients externes et de clients internes d’un ensemble d’activités corrélées, ou « parcours client ».

On pourra avoir recours à une représentation graphique du réseau, qui regroupe les activités principales existantes en processus (ou macro-processus) et montre leurs principales interactions (Flux de données, de matières). Cette représentation, communément appelée « cartographie macroscopique », facilitera la définition du périmètre de chacun des processus et l’identification des ceux qui sont clés.

Afin de faciliter cette étape, il est utile de classer les processus en grandes familles ou groupes. Par exemple :

Le groupe de processus de réalisation

Il rassemble les processus (macro-processus) qui contribuent directement à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin du client à sa satisfaction (Parcours client). Ils regroupent les activités liées au cycle de réalisation du produit ou service.

Le groupe de processus de support ou soutien

Il rassemble les processus nécessaires au fonctionnement de l’ensemble des processus de réalisation en leur fournissant les ressources nécessaires.

On peut regrouper des activités liées aux :

  • Ressources humaines ;
  • Ressources financières ;
  • Ressources matérielles (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc.) ;
  • Traitement de l’information,

Parfois, un même type de processus peut être considéré à la fois comme un processus de réalisation et comme un processus de support. Par exemple, un processus achats ne sera pas compris et intégré de la même manière dans le pilotage d’une entreprise de production ou de service.

Les processus de management ou de Direction

On retrouve dans cette catégorie les activités qui déterminent la stratégie d’entreprise et le déploiement des objectifs dans l’organisme. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et de support, et incluent la mesure et la surveillance du système de processus et l’exploitation des résultats en vue de l’amélioration des performances.

Identifier et sélectionner le processus clés

Une fois la cartographie macroscopique des processus de votre entreprise validée par la Direction, il sera possible d’identifier les processus les plus critiques et prioritaires en raison de :

  • leur impact sur l’atteinte des objectifs stratégiques de la Direction
  • leur contribution significative au chiffre d’affaires et aux résultats opérationnels
  • leur interface directe avec la satisfaction du client et des autres parties intéressées 
  • leur influence sur la performance durable de l’organisme ou sur les risques encourus

Les processus clés portent les facteurs de la réussite et la vision stratégique de votre entreprise. Ils doivent être conçus pour être agiles dans un environnement volatile et complexe. Les désigner comme des processus déterminants est donc un acte fort de la Direction, car ils concentreront l’attention et l’effort des équipes afin d’améliorer en continu leur performance.

Pour mettre en perspective ces processus clés, il peut être intéressant de travailler avec une matrice afin de visualiser plus aisément l’impact des processus sur l’atteinte des objectifs généraux et ainsi :

  • Faciliter et orienter les choix
  • Mesurer et comparer les choix
  • Effectuer plusieurs simulations

Exemple de matrice d’analyse :

Exemple de matrice d’analyse

Gardez à l’esprit que l’identification des processus clés n’est pas figée et leur sélection est à réviser périodiquement à partir des évolutions de la stratégie de l’organisme et de son environnement.

Conclusion

L’identification et la sélection des processus clés est le premier pas vers la poursuite du déploiement du projet et de la démarche. Une analyse par une modélisation plus poussée et détaillée contribuera à l’amélioration et la transformation des processus. Cet exercice de modélisation devra s’appuyer sur une méthodologie (langage et approche de description) déterminée lors de la phase de cadrage, notamment dans une convention de modélisation. Des outils logiciels participeront à la définition de cette méthodologie en proposant déjà des langages de description graphique plus ou moins complexes à déployer. Quoi qu’il en soit, vous équiper d’outils performants d’aide à la décision optimisera votre retour sur investissement.

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