Aujourd’hui, l’amélioration de la qualité est une problématique récurrente pour les entreprises. L’optimisation de ce processus est souvent à charge du responsable de l’amélioration continue.
L’amélioration continue est une démarche primordiale pour garantir la pérennité des systèmes de management et l’amélioration des performances.
Qu’est-ce que le processus d’amélioration continue ?
L’amélioration continue est selon la norme ISO 9000: « une activité récurrente menée pour améliorer les performances ». Elle est donc centrée sur les performances du système de management.
Le principe Kaizen
On entend souvent le terme Kaizen, dont la traduction courante est « amélioration continue », et qui est la fusion de deux mots japonais signifiant respectivement :
Le Kaizen propose une « révolution progressive » d’où le terme « continue », fondée sur des améliorations concrètes au quotidien.
Plus qu’un outil, c’est une façon de penser.
Pourquoi faire de l’amélioration continue ?
Dans un contexte en perpétuelle mutation, de plus en plus exigeant, et avec une concurrence accrue, il est vital pour chaque entreprise de mettre en œuvre des actions lui permettant de s’améliorer de façon continue.
Ces actions répondent à des opportunités d’amélioration et doivent apporter des résultats quantifiables sur l’ensemble de l’organisation. L’entreprise est un système vivant, et la démarche d’amélioration continue permet de structurer cette dynamique en définissant un cadre pour la mise en œuvre de ces actions.
Pour les entreprises dont les systèmes de management sont certifiés par les normes ISO 9001 ou 14001, l’amélioration continue est une des exigences clés des référentiels :
- L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de management (chapitre 4.4)
- La politique qualité/environnement doit être rédigée et elle doit inclure un engagement d’ « amélioration continue » (chapitre 5.2)
- L’organisme doit améliorer en continu la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du système de management de la qualité (chapitre 10.3)
- L’organisme doit prendre en compte les résultats de l’analyse et de l’évaluation ainsi que les éléments de sortie de la revue de direction pour déterminer s’il existe des besoins ou des opportunités à considérer dans le cadre de l’amélioration continue (chapitre 9.3)
Au-delà de tous ces éléments, cette démarche a l’avantage de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’organisation autour d’actions de progrès.
La Roue de Deming : une vision cyclique de la qualité
La démarche d’amélioration continue est souvent représentée de manière graphique, sous la forme d’une « Roue de Deming » dite aussi « PDCA ». Celle-ci représente les 4 étapes inhérentes au processus standard et cyclique d’amélioration continue :
P = Plan : Planifier/Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire
L’entreprise planifie la mise en œuvre des processus et des activités nécessaires pour assurer la satisfaction des clients et autres parties intéressées, la qualité des produits et services, tout en respectant l’environnement et en assurant des conditions de travail sûres pour les salariés, dans un objectif global de maîtrise des risques.
D= Do : Réaliser / Déployer ce que l’on a prévu
Lors de cette phase, l’entreprise déploie ce qui a été planifié, via les activités de conception, production, achats, maintenance, etc. Elle peut s’appuyer sur le système documentaire, les procédures, les processus.
C = Check : Vérifier / Contrôler que ce que l’on a fait est conforme à ce que l’on a prévu.
L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à différents niveaux de processus, d’activités (indicateurs, mesures), et s’assure de l’atteinte de ces objectifs par la réalisation d’audit, l’analyse de ses indicateurs.
A= Act : Réagir / Chercher à s’Améliorer
L’entreprise cherche à améliorer la performance des processus en améliorant l’organisation, les compétences, les méthodes, les outils (revue de direction), tout en menant une réflexion sur les différents risques inhérents à ses activités.
Comment mettre en place une démarche d’amélioration continue ?
Dérouler une méthode à plusieurs échelles :
Comme nous l’avons évoqué précédemment, l’amélioration continue doit devenir un réflexe pour les collaborateurs d’une entreprise en perpétuelle évolution.
Pour cela, l’amélioration de la performance doit être mise en place à chaque niveau de l’organisation. La méthode s’applique autant à l’échelle opérationnelle que décisionnelle :
- Aligner la stratégie : les décisions stratégiques sont traduites en objectifs opérationnels dans les différentes activités (processus). L’atteinte des objectifs est conditionnée par la mise en place d’actions participant à la démarche d’amélioration continue.
- Résoudre les non-conformités : la remontée de dysfonctionnements ou de problèmes observés dans les activités quotidiennes permet de définir des actions correctives, qui s’inscrivent elles aussi dans la démarche d’amélioration continue
Cibler sa réflexion en tant que responsable d’amélioration continue :
Avant de se lancer dans un projet d’amélioration continue, il est important de se poser les bonnes questions. Le responsable peut identifier les points de douleur et les axes d’amélioration en menant la réflexion suivante :
Qu’est-ce que je peux/veux améliorer ? Quels sont les résultats attendus ? Quels sont les problèmes et les dysfonctionnements du processus que je pilote ?
L’approche processus (Business Process Management – BPM) permet ensuite d’ancrer de manière pérenne la démarche d’amélioration continue dans chacune des activités de l’entreprise. En effet, chaque pilote de processus pourra décliner l’approche en se posant les questions suivantes.
Les outils d’amélioration continue :
Une fois le problème posé, différentes méthodologies existent pour faciliter sa résolution. Quelles sont celles qui ont fait leurs preuves en entreprise ?
7 outils reconnus pour traiter les dysfonctionnements :
- Ishikawa ou 5M : cette méthode permet d’identifier les sources de dysfonctionnements et de mettre en place des actions pour améliorer les performances en fonction de leur origine
- Les 5 « pourquoi ? » : Face à un dysfonctionnement, on peut simplement se poser 5 fois la question « pourquoi ? », afin d’aller au fond du problème et définir des actions d’amélioration pertinentes.
- Brainstorming : Pour répondre à certaines situations complexes, le brainstorming est un moyen de trouver des solutions que seule la mise en commun d’idées et de points de vue peut permettre
- Lean : Cette démarche plus globale s’appuie sur une recherche de rentabilité, qui passe par moins de gaspillage et davantage de valeur ajoutée : optimisation des flux de l’entreprise, notamment par la chasse au gaspillage (mudas*)
- Des revues de processus régulières permettent de planifier des actions, de suivre leur mise en place et d’évaluer leur efficacité. On retrouve ainsi les piliers de la démarche d’amélioration continue à l’échelle des processus
- Le suivi des indicateurs de performance est un élément clé dans la mise en place de ce type d’initiatives, puisqu’ils permettent de valider l’efficacité des actions mises en œuvre. Il est donc important de définir des indicateurs pertinents.
- Les démarches de maîtrise des risques s’inscrivent également dans des objectifs d’amélioration continue, puisque qu’elles permettent de mettre en place des actions de prévention de dysfonctionnements potentiels. Elles seront également évaluées notamment en termes de réduction du risque.
* Un muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de Toyota. Usuellement, les 7 mudas suivants sont identifiés : Attente, transport, processus excessif, stock, mouvement, non-qualité et surproduction.
Il est donc certain que l’amélioration continue est bien plus qu’une démarche. Il s’agit d’une véritable philosophie qui doit être portée par la Direction de l’organisme, afin de devenir une valeur primordiale pour tous les collaborateurs, vitale pour un véritable développement durable de l’organisme.
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