Les meilleures pratiques pour la RSE : entre définition et objectif

Définition : Quels sont les 3 piliers de la RSE ?

La RSE, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises, est le nom donné au devoir des entreprises de s’inscrire dans une notion de développement durable. Elle repose sur trois principes fondamentaux : social, économique et environnemental. 

La mise en place d’une charte RSE et de procédures pour l’amélioration des conditions de travail n’est aujourd’hui pas une obligation légale, mais repose plutot sur un engagement volontaire des entreprises qui se responsabilisent vis-à-vis de leur impact sociétal. 

Quel est le but de la démarche RSE ?

Lorsque l’on parle de bonnes pratiques dans le domaine de la RSE, la norme ISO 26000 vient spontanément à l’esprit, son but étant justement de fournir des lignes directrices aux démarches de ce domaine. Si l’étude de cette norme représente un sujet intéressant à lui seul, nous vous proposons toutefois dans cet article de sortir du contexte normatif pour vous apporter des éclairages plus pragmatiques et transverses.

Parce que l’approche RSE est avant toute chose une démarche stratégique de l’entreprise, la première bonne pratique consiste à faire de la Direction le moteur de la démarche. Convaincue, engagée, elle doit porter le projet, repenser le management de l’entreprise à travers un filtre RSE, et attribuer à la démarche des moyens à la hauteur de ses ambitions.

Le management par un système de valeurs est un outil pertinent pour créer de la cohésion autour de l’approche RSE et de son déploiement, mais aussi pour fédérer les collaborateurs et leur permettre de s’affirmer autour de la mise en place de valeurs.

Ces dernières constituent un référentiel pour le Management, mais aussi pour les décisions stratégiques, et poussent le Dirigeant à l’exemplarité en matière de développement durable. Le management par les valeurs est très cohérent avec une démarche RSE car il est centré autour de l’humain et permet de donner du sens à la stratégie de l’entreprise.

La définition de ces valeurs permettra également d’introduire une autre bonne pratique de RSE : le management participatif. Pousser les collaborateurs à s’exprimer, les faire participer, permet de renforcer le dialogue avec les parties prenantes internes – voire externes. En donnant la possibilité à chacun de s’exprimer, ce travail peut représenter un premier pas vers une transition managériale visant à donner aux individus la possibilité de participer à la structuration de l’entreprise.

Ce management participatif pourra ensuite se déployer à plus grande échelle, en intégrant l’ensemble des parties prenantes, aussi bien internes qu’externes, pour aller vers ce que la norme ISO 26000 désigne comme le « dialogue avec les parties prenantes ». Entendre et comprendre ce que sa sphère d’influence attend de l’entreprise permet en effet de prendre des décisions éclairées, et d’expliciter ses choix.

Lorsqu’on aborde le sujet du management, les fonctions qualité ou QSE (Qualité Sécurité Environnement) des entreprises pensent immédiatement aux normes de systèmes de management. La RSE et les normes de systèmes de management sont tout à fait compatibles, et avancer sur ces thématiques de façon déconnectée peut devenir une erreur fondamentale. La RSE est le ciment des systèmes de management issus des Iso 9001, 14001 et autres.

Système de valeurs et politique : Comment la RSE est devenue stratégique ?

Un choix d’actions est primordial pour la réussite de la stratégie RSE dans son ensemble, et permettra de lui donner du sens tout en élaborant un carnet de route pour la démarche.

Il convient dans un premier temps d’identifier les enjeux qui influent sur l’entreprise et sa pérennité. L’aspect financier apparaît spontanément comme un de ces enjeux, mais il n’est pas le seul. Il est avéré par exemple que des salariés qui ne se sentent pas motivés s’investiront moins dans leur travail, ce qui pourra nuire à la performance globale de l’entreprise. De même, les facteurs environnementaux ou d’ordre éthique sont à prendre en considération car ils peuvent avoir un réel impact négatif sur les résultats comme la réputation d’une organisation.

La sélection des actions RSE liées aux enjeux prioritaires est donc LA bonne pratique en RSE. Elle évite notamment de se disperser lors du déploiement d’une démarche de développement durable. Elle permet de structurer, de définir des priorités et des jalons tout au long du projet, et ainsi de gagner en visibilité.

Des méthodes ont été développées pour mener à bien cette initiative, notamment au travers de référentiels internationaux comme le GRI (Global Reporting Initiative). La matrice de matérialité est ainsi un outil indispensable pour cibler les enjeux RSE et définir les actions à mener. Elle permet de corréler importance pour les parties prenantes (identifiées par le dialogue) et importance pour l’entreprise (en lien avec les impacts financiers/sociaux/environnementaux).

Il n’existe donc pas un recueil unique de Bonnes Pratiques mais plutôt de bons outils pour déterminer les enjeux prioritaires pertinents en matière de RSE, qui amèneront ainsi à définir les bonnes pratiques spécifiques à une entreprise.

Se livrer à cet exercice permettra de faire émerger plusieurs axes d’action, pour par exemple renforcer le bien-être au travail, favoriser davantage les interlocuteurs locaux, améliorer le tri des déchets, réduire ses dépenses énergétiques, etc.

Voici des exemples d’actions concrètes. Elles ne représentent pas pour autant des bonnes pratiques en tant que telles, dans le sens où elles sont à adapter à chaque entreprise et ne peuvent représenter une « recette » à appliquer dans tous les cas :

• Favoriser la biodiversité sur son site, en travaillant avec des associations spécialisées (LPO, WWF, etc) et en mettant en place arbres à insectes, nichoirs, mares à batraciens, etc.
• Développer des cellules d’écoute des employés, en faisant intervenir chaque mois un psychologue du travail
• Proposer aux salariés d’utiliser leur compte épargne temps pour une ou 2 journées annuelles de solidarité sur des actions proposées par les salariés : repeindre le restaurant de l’EHPAD, rénovation de monuments historiques, intervention en milieu scolaire, etc.
• Proposer des formations gratuites pour les personnes illettrées ou maîtrisant mal le français
• Favoriser sport et bilan carbone en incitant le personnel à venir travailler en vélo : recensement des km parcourus avec cadeau en fin de mois, mise à disposition de vélos à titre gracieux
• Mettre à disposition des salariés des produits BIO ou locaux: machine à café, livraison de plateaux midi, paniers primeurs
• Favoriser le télétravail au moins 1 jour par semaine pour le personnel ayant plus de 30 minutes de trajet pour se rendre vers le lieu de travail
• Définir une charte de bonnes conduites pour les réunions : pas avant 9h ni après 16h30, respect des horaires, ne pas couper la parole, etc.

Et un zeste de communication !

Une dernière bonne pratique essentielle à la démarche RSE n’est autre que la stratégie de communication qui lui est associée. Elle est fondamentale à la réussite et la valorisation de la démarche tant en interne qu’en externe.

En interne, elle joue un rôle éducatif, de suivi, de partage et permet de donner du sens à l’initiative en mettant l’accent sur des thèmes spécifiques, tout en renforçant le sentiment d’appartenance des collaborateurs.

En externe, elle permet de valoriser la démarche de façon factuelle et de renforcer son image positive : Elle est un atout essentiel pour gagner la confiance des parties prenantes, tant en l’entreprise qu’en l’approche RSE.

Ainsi, même si elle n’est pas soumise à des exigences réglementaires, une entreprise pourra par exemple élaborer un reporting extra financier, voire intégré, en s’appuyant sur le GRI (Global Reporting Initiative). Ce rapport lui permettra d’être transparente sur ses ambitions et ses résultats en matière de RSE. La stratégie de communication vise donc autant à rapporter des résultats qu’à fixer des objectifs. 

En conclusion, une meilleure pratique de RSE, c’est avant toute chose mettre en place un mode de management adapté, participatif, respectueux de ce qui fait l’entreprise (ses Hommes, son histoire, sa culture…) : dialogue et communication, système de valeurs, sens donné aux actions.

Il n’existe pas de catalogue de bonnes pratiques prêtes à l’emploi. Les actions à mettre en place doivent être adaptées aux enjeux internes et externes de l’entreprise, et sont donc propres à chacune. La « Bonne Pratique » réside dans l’utilisation d’outils adéquats qui permettront de définir les enjeux stratégiques les plus pertinents avec ses parties prenantes.

Ainsi, il conviendra de se garder de certains outils de labellisation, qui même s’ils ont un certain intérêt, poussent les entreprises à interpréter et utiliser de façon erronée l’Iso 26000 en la transformant en un catalogue d’exigences.